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“供应商现场审核”与“参观工厂”是我们供应链人经常面对的工作，如何高效地对供应商现场进行审核，以及在参观工厂时如何能快速了解它？
本文分享供应商现场审核的4个标准动作与快速了解工厂的11个方面问题。
4个标准动作：问、查、看、记
为了快速地发现供应商的风险，审核供应商时，有4个标准动作：问、查、看、记。
问：是向供应商提出有力的问题。
查：是查证供应商的相关记录。
看：是看供应商的实际操作
记：是将相关的证据与发现予以记录。
由于供应商记录容易造假，所以我们的审核最有价值的两个动作，是“问”和“看”。但怎么问，怎么看，才能问出风险，看出问题，是需要一些技巧的。
在做供应商审核时，下面这些问题通常是被问及到。
第一类问题：
你们家有什么样的生产设备？
你们家有哪些检测设备？
你们的客户有哪些？
解析：这类问题是调查表里面已经有的，供应商在填调查表时非常用心，当他把调查表发给你们之后，发现你们还问调查表里的问题，说明你们并没有去看调查表，这样的客户是不专业的客户，供应商就会起轻视之心。
第二类问题：
你们家是如何做质量管理的？
你们是如何保证给我们家的货都是合格的？
如果我们家的订单和竞争对手的订单发生冲突了，你会优先保证谁？
解析：这类问题属假大空的问题，表决心的问题，对于这类问题，会干的不一定会说，会说的不一定真干。表决心的问题供应商最容易会回答，优先保证你（供应商跟谁都这么讲）。
第三类问题：
你们家的仪器是如何校验管理的？
你们家不合格品是如何管理的？
你们家设备是如何管理的？
解析：这类问题属ISO模块化的问题。这类问题供应商最好回答，只要引到ISO标准体系当中即可。比如我们有一个仪器校验管理程序，我们有一个不合格品处理流程，这是程序与记录。
调查表里已经有的问题、假大空的问题，ISO模块化的问题，我把它称为供应商审核的三不问。
供应商审核应该问什么？
1. 以写供应商风险审核报告为目的来问。
我们做完供应商审核不是目的，最后要整体对供应商的风险做个总结报告，能不能用才是关键。注意，这几年供应商审核最大的问题是给每个项目打分，但缺乏总评价。
当每次审核员都在想，下面的这个报告怎么填写时，问的问题就找到了方向。
2. 问“不”。
供应商的产品质量是由“人、机、料、法、环”这5大要素构成的，简称4M1E。
现场质量审核的重点，可以围绕“人、机、料、法、环”这条主线，找到关键要影响要素。
比如去审胶囊厂，我们会发现胶囊的产品质量主要是受“料”影响，所以审核的重点是去查物料；有一些企业是靠人工组装，这时“人”的稳定性就是关键要素；有的企业依靠自动化设备，主要靠这些设备决定了产品质量，所以会重点查“机”；有的企业是靠工艺配方，重点去查“法”，如果环境对生产质量有较大影响，我们就会去查“环”。
人的“不”如何问？
问员工的流失率，抓住2个关键人：一个是供应商的质量经理，一个是生产线的工人。
我们会问供方质量经理，工作多长时间了？前任质量经理去哪里了？前任质量经理做了多长时间？
如果前任质量经理升任公司高管，我们就会认为这家企业质量比较乐观。如果他的前任质量经理只做了很短的时间，就被迫离职，现任质量经理接手时间也不长，我们就会担心这家企业的质量问题。
因为质量经理频繁离职，也就折射了这家企业质量不好干。而对操作人员的问话，往往放在放松环境下的闲聊，重点聊工资够不够花 对企业满意不满意。如果员工一提工资、一提企业都苦大仇深，那么人员的流失率就会高，可以紧以员工的离职记录与离职访谈来验证。人不稳定，产品质量很难保证。
机器的“不”主要问设备的非计划性维修。
设备非计划性维修表明设备突然出了故障，沿着设备为什么会发生故障，故障前与故障后的生产的产品是如何处置的，一直深挖供应商很多管理问题就会浮出水面。
材料的“不”问最近一年来主要物料发现的的质量问题有哪些？是如何进行纠正与预防的？
方法的“不”问最近一年发生的返工返修，客户退货有多少是由于方法造成的？
环境的“不”问最近一年发生的返工返修，客户退货有多少是由于环境造成的？
3. 要追问，连问5个为什么。
对每个问题要打破砂锅问到底，连续问5个为什么。
因为只有连续问了5个为什么，才能突破表层的借口，追到问题的根本原因。
供应商某关键生产设备数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，设备故障约每个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障。
问：为什么发生故障？
答：线路板烧坏。
问：为什么线路板烧坏？
答：降温不好。
问：为什么降温不好？
答：空气流通不畅。
问：为什么空气流通不畅？
答：数控机床外空气进不去。
问：为什么空气进不去？
答：滤网上结尘。
所以供应商审核有三问：以写风险评估报告来问，问“不”及连续追问5个Why。
快速了解工厂的11个方面问题
30多年前，丰田汽车某供应商获准到美国同行“胡佛环球“ （Hoover Universal ，后被江森收购）某工厂参观。
时间不到一小时，现场未作任何笔记，但最后提交的报告显示，其估算的工厂运营成本竟与该工厂实际水平非常接近。
而让人非常难堪的是，当Hoover Universal 的管理层到丰田这家供应商回访时，却“几乎什么也没学到”。
这让当时Hoover Universal 的一把手R. Eugene Goodson为之震惊，“痛定思痛” 后决心好好研究下如何对工厂进行一个快速有效的审核。
R. Eugene Goodson 总结了11个方面的问题以快速了解一个工厂的运营水平，并在 Harvard Business Review 上以 Read a plant--fast 为题发表了文章。
1、客户满意
最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标。
除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。
工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。
在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。
如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；
如果回答是“我把它放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。
2、安全、环境、整洁与秩序
整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品转移也是安全和高效的。
这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。
一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。所有零部件都应受到同等重视。
许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。
事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏缺失。
我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。
3、目视化管理系统
提供目视化的、明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标识为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。
参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。
反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。
通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。
4、生产计划系统
最佳工厂依靠一个统一的“定速程序“（pacing process）来管理各条生产线及其供应商。
该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。
每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多呀过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。
如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，整个流程“流速”不当。
同样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。
5、空间使用、物料移动与生产线流动
最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。
生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置摆放应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。
我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。
6、库存与在制品水平
内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。
看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。
例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8个小时的产量。
大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。
7、团队合作与激励
最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们熟谙本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。
只需要在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与邋遢、漠不关心的员工便一目了然。
甚至与操作员稍作交谈，所得到的信息也颇为可观。
参观时要看看工厂是否将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方。
有时公司垒球队的照片、慈善捐款情况公告也能说明问题。
另外，不妨找找与项目攻关和员工授权相关的布告或图表。
这些都是团队合作的明显标志。如果找不到这些标志，那么很可能该工厂对团队合作仅仅是“叶公好龙”。
不过，也可以在参观时向管理人员和工厂员工提些相关的问题，作为观察的补充。
8、工具设备状况及其维护保养
在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。
但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录，公司向员工表明：
（1）管理层关注产品；
（2）为确保工厂运行顺畅，公司已作了很多投入；
（3）管理层关心员工工作。
所有这些都是保持员工高昂士气的重要因素。
此外，通过向车间员工询问运转情况，也能了解到许多信息。
比如可以向员工提出的一个问题是：操作人员和产品开发人员是否参与了工具设备的采购。
因为，车间一线工人和其他直接参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。
最后，应该亲自查看一下设备。
机器不一定要新，但如果一台新置的机器污秽不堪、疏于修理，就表明该工厂预防性保养工作做得很差。
相反，如果一台机器尽管购买已有时日，但看上去仍光亮如新，则说明该工厂对自己的投资呵护备至。
事实上，只要观察方法正确，许多问题轻易即可发现。
9、复杂性与不确定性管理 （风险管理）
这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。
在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易，但是，何不重点关注某些指标？
例如，许多公司都要收集处理成千上万的数据，其量之大，远超所需。
如果观察到有许多人在手工录入数据，且每天输入数据的键盘数量众多，那么，该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维，而如果数收集也由人工完成，则糟糕尤甚。
此外，精益工厂产品流动迅速，库存维持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件数量有限。
最佳工厂能用同类零部件生产没的产品。有些公司（如丰田汽车和戴尔电脑）甚至设计出帮助操作人员从众多零部件中挑出正确部件的系统，从而将复杂性处理融进了生产流程。
比方说，如果工人拿错了气门，可能就会隔断感应器了出的电子光束，因而使红灯亮起来，并发出声音警报。可以问一下他们厂里是否安装了这类系统。
10、供应链整合
最佳工厂仅与数量有限的几家供应紧密合作，这些供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。
只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。
注意：进料箱上印有哪些供应商的名字？进料箱是否为运进工厂的定制部件专门设计？箱外有没有贴上专门的标签？
如果一家工厂同时向多家供应商采购同样的或同类的部件，那么供应商直接参与工厂产品开发的可能性就微乎其微了。
对于工厂来说，一个最佳方法就是根据可装运的制成品向供应商付款：一旦产品下线，付款便自动完成。这就减少了许多文书工作，也减少了结账所需的人手。
问问工厂有关人员他们是如何向供应商付款的；提这样的问题看起来无伤大雅，因此被问员工经常会信口作答。
如果在收货平台可以看到的文书工作林林总总，那就表明工厂供应链成本还是太高。
最佳工厂从供应商那儿获取物料，应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。
11、质量至上
最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率,并且有迹可循。一家工厂是否关心质量通常一眼就能看出。
如果员工真的为自己的质量项目感到自豪，他们通常会给它取个名字，会悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。
工厂和小组的长、短期目标，还有内、外部客户的要求、生产计划、工作指令、生产效率水平/进料出货质量、废料与返工、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等情况记录都应该在生个工段张贴展示。
另外，还应该了解工厂是如何处理废料的。管理较好的工厂有意唤起员工对废料的注意，而不是将废料东匿西藏。
例如，它们会用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，因为它们想立刻知道废料是否正在堆积，或者生产流程的某段是否正在生产次品。
可以询问员工次品下线时他们是如何处理的。随意丢弃或者故意藏匿次品是低效率的标志。
最后，还应该问一下产品开发的情况。开发过程中有没有设定成本与时间目标？新启动的业务管理是否好，成本是否低？
