一、构建精简优质的供应商资源。

 

　　复杂度是供应链大敌，控制好复杂度，才能管好供应链、控制好供应链成本。越多的供应商，意外着越多的管理精力投入和越为繁琐的采购过程，供应资源数量超过一定界限，管理复杂带来的损失远远大于竞争所带来的红利。

 

　　精选供应商的好处：

 

　　一是实现采购的规模效益，享受与采购规模等量的优惠价格，在保证供应商合理利润的前提下降低生产成本。

 

　　二是简化采购环节与手续，减少反复询比价、竞争性谈判带来的时间、人员、资料等交易成本。

 

　　三是实行生产、库存、资金、信息的高度同步与双向协同，降低供应商生产资料组织时间和产品生产周期，减少采购供应之间的“二次猜测”和供应链中的“牛鞭效应”，共享协作保供、降本红利。

 

二、发展全面合作的供应商关系。

 

　　以供应链管理价值理念为引导，将上游用户体验与下游服务增值相结合，推动资源组织向由被动服务向主动服务、由资源保障向技术服务、由单项服务向双向服务、由市场博弈向战略共赢转变，努力成为公司创新高效发展不可或缺的综合服务方案提供商和供应链价值创造商。

 

　　围绕设计优化、系统优化、管理优化进行技术降本，特别在设计阶段，把使用单位、设计单位、公司技术部门、供应商等技术人员共同商讨方案，切实源头降本，并形成标准化、系列化、集约化。

 

　　将流通与生产环节化散为整，直通需求前沿，根据单位实际需求提供产品设计、技术服务、产品维护、售后保障等多样化服务。

 

　　充分利用生产企业专业技术优势，参与到工程设计、技术选型、产品定制等工作中，在工程优化、产品使用、降低投入等方面发挥积极作用。

 

　　整合利用流通与需求环节资源，作为供方的前沿服务部门，为供应商提供用户需求、信息调研、产品改进和新产品试用、对比、推广等前沿服务，做到以服务换服务、以价值换价值。

 

三、建立供应商分类管理体系。

 

　　按供应商重要程度按战略供应商、重点供应商、一般供应商、内部产品供应商、服务供应商进行分类管理，并制定相应的准入条件与合作政策。

 

　　⑴战略供应商，指用量优势明显、技术含量高、质量稳定可靠，行业地位突出和品牌影响力较大、技术装备先进、履约能力强、企业商誉好，国际或国内知名企业，作为资采购的主渠道，签署战略合作协议，给予优先推荐、优先选择、优先采购、优先结算和减免投标保证金等政策。

 

　　⑵重点供应商，指用量相对较大，技术含量较高，质量稳定可靠，企业技术装备先进，履约能力较强，在行业内部有一定知名度，属于被各使用部门认可的供应商，作为物资采购的常规渠道，给予招投标、竞价、商务洽谈中战略供应商数量不足时的优先推荐、优先选择、缴纳长期投标保证金等政策。

 

　　⑶一般供应商，指产品技术优势不明显、品牌影响力不大、行业地位一般的、公司用量较为稳定、质量与售后可靠的供应商，作为物资采购的补充渠道，纳入市场化竞争，不享受优惠政策。

 

　　⑷内部产品供应商，指具有国家认可的生产资质，证照齐全，合法经营，体系完善的公司参股、持股等形式的内部生产厂商，作为物资采购内部重点产品的渠道，给予招投标、竞价、商务洽谈中战略供应商、重点供应商数量不足时的优先推荐、优先选择和不缴纳标书费、投标保证金和中标会务费的政策。

 

　　⑸一般服务性供应商，指能够满足公司服务类要求的供应商。

 

四、准确定位发展关系。

 

　　首先，与战略供应商和重点供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识。

 

　　其次，按照计划、采购、价格、风险、检验、结算等相关部门的职责和内容，积极寻找流程优化、工作改进方面的潜力领域，不断提高管理的系统性和协同力。

 

　　再次，对各类供应商的地位和作用进行准确定位，依据其制定供应商的管理制度、设计与实施采购流程、开展供应商绩效管理、优化供应商关系。

 

五、实施科学管理策略。

 

　　要综合企业规模、行业地位、产品特性、采购成本影响度等因素，合理制定供应商分类应用方案、管理策略和评价体系，实现供应资源的开放化、多元化。

 

　　以“世界500强、国内100强、行业前三”为导向，按照“头企、名企、一般，先生产、后经营”的顺序开展寻商选商活动，联合技术部门、产品使用单位强化实地调研，以保证供应商引进质量，不断丰富供应商“蓄水池”，形成“一主一辅一备”的供应商结构。

 

　　规范供应商的供应范围，面向供应商“拳头”产品实施采购，严防生产性供应商从事中间商业务。

 

　　探索产品供应链延伸调研，通过合理方式引进上下游或配套制造商，扩大优质资源占比。

 

　　开发供应商管理系统，推动供应商考评由线下、定性考评为主变为线上、定量考评为主，做到公平公正、优胜劣汰。