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有时候，最简单直接的基础问题往往能引发最深刻地思考。最近有个朋友问了一个看似简单却耐人寻味的问题：“供应链的本质是什么？”尽管我们在供应链领域摸爬滚打了多年，但对于供应链的本质究竟是什么，虽然我们可以随口而出几个答案，但总觉得这些答案还未能完全触及“核心本质”，似乎还有一些距离。
那么，到底供应链的本质是什么？我们该如何理解供应链的本质？这个问题值得我们仔细思考一番。
一、常用的几种供应链概念
美国供应链管理协会（APICS/SCC）的供应链定义：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。在物料获取、物料加工、并将成品交付到用户整个过程中由所涉及的企业和企业部门组成的业务增值链。包含了物流链，信息链，资金链�！�
中国物流与采购联合会（CFLP）的定义：供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、到交付及返回给最终消费者的全过程。供应链不仅仅面向制造企业，服务行业也存在供应链。
国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔2017〕84号）对供应链的定义为：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
国家标准《物流术语》对供应链的定义为：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。具体而言，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
这些定义中，有狭义供应链概念，即，一个企业为市场交付商品或服务而协同合作的研发、采购、生产、销售等各内部职能组织的协同。更多的是广义供应链概念，即从供应商的供应商到客户的客户，包括：供应商-制造商-分销商-零售商-终端客户等组成供应链。
这些定义主要涉及供应链外在表现的描述，解释了供应链展示的模块和功能，都是对供应链现象的定义，而非对供应链运作机理的说明，更不是对供应链本质的阐述。
二、为什么要有供应链？
让我们从案例开始：假设张三预测市场上对手工缝制的皮手套有一定的需求，尽管他对制皮手套的生产工艺一无所知，但他仍决定进入这个行业。张三有两种方式可以选择进入皮手套行业：
第一种方法是，张三通过签订合同的方式请来采购专家，为他采购一定数量的原皮；然后，他与制皮工匠取得联系，规定工匠每制作一张皮手套可以得到一定的报酬，同时他也与那些缝制皮手套的工匠进行协商，让他们为他缝制皮手套；最后，张三以每双一定的价格将皮手套销售给一个商人。
第二种方法是，张三首先在房地产市场租了一间厂房，然后在劳动力市场雇用了采购员、皮匠、裁缝等员工，张三让采购员在外部采购原皮，而皮匠和裁缝在厂房内按照图纸裁剪和缝制原皮，生产出成品的皮手套，最后，张三按照市场的批发价格将皮手套销售给一个商人。
这个案例说明了组织社会生产的两种方法“市场”和“企业”之间的逻辑关系。在第一种方法中，张三使用市场的方式组织生产，而在第二种方法中，张三使用企业的方式组织生产。关于这两种方法之间的核心差异有许多理论：交易成本的不同、不确定性的转移、资产的专用性、产权结构等等。然而，从最基本的逻辑来看，这两种方法都是试图组织许多人一起进行生产，由于知识是分散的，每个人都掌握着局部的知识片段，因此，要组织许多人一起生产就涉及如何协调每个人的分散知识的问题。不同的组织方式具有不同的协调机制，因此，可以认为这两种生产组织方法的差异在于协调机制的不同。
对于使用市场方式组织生产来说，各个生产单元都是市场主体，都是独立地面对市场，各个生产单元之间的信息沟通主要依赖于市场价格信息。然而，由于各个市场主体追求自身利益最大化，他们在价格信息之外的其他企业信息沟通上不愿意轻易透露真实信息，这导致了内在的交易成本很高。此外，价格信息通常是事后信息，供需变化先有，价格波动后有，这也导致了市场主体需要储备大量的缓冲量来应对不时之需。
对于使用企业方式组织生产来说，企业内部各个岗位之间的信息沟通方式主要是指令性的计划。企业家事先制定年度、季度、月度的工作计划，各个岗位按照计划进行生产工作。企业内部各个岗位统一执行企业生产计划，各个岗位接受企业家的指令信息，各个岗位的工作状况信息也通过报告和数据直接向企业家汇报。企业家与各个岗位之间的信息沟通内在的交易成本大大降低，信息沟通的效率远高于市场主体之间的信息沟通效率，因此，企业方式成为主要的生产组织形式。然而，计划总是提前的，计划是事前信息，而市场的实际情况往往与计划有所不同，这就需要企业内部各个岗位能够及时感知市场变化，而各个岗位之间的信息存在时间上的错位，这也导致了企业需要增加大量的缓冲量或者忍受短板效应的损失。
因此，对于使用企业方式组织生产来说，需要通过狭义供应链来提高企业内部各个岗位之间的信息同步效率；对于使用市场方式组织生产来说，需要通过广义供应链来提高企业之间的信息同步效率。
三、供应链如何提升效率
无论是狭义供应链还是广义供应链，提升跨组织间横向信息同步的效率都是关键。实现跨组织间横向信息同步的核心在于穿透组织。如果无法穿透组织，而是由各组织指定负责人或接口人进行信息沟通，信息传递效果将大打折扣，供应链部门将变得虚无。只有通过组织穿透，供应链部门才能拥有"上帝视角"，从而实现信息的横向传递。信息传递的深度越高，横向信息同步的效率就越高。如何实现对各组织的穿透？这涉及两个关键问题：意愿和技术。
对于狭义供应链，即企业内部的供应链，要实现企业内部各职能部门（如研发、采购、生产、销售等）的协同工作，必须穿透企业内部的各职能部门。就意愿而言，企业内部各职能部门通常不愿意被供应链穿透，因为各部门之间存在着KPI指标的竞争，因此，企业内部供应链必须由高层领导亲自推动，联合财务部门解决各部门对供应链信息共享的意愿问题。
从技术角度来看，尽管企业各职能部门统一使用企业信息系统并提供统一报表系统，仍存在两个常见问题：
一是各职能系统的互通性，不同系统之间由于来源和算力负担等问题，导致数据难以实时共享，只能定期交换报表。
二是数据粒度问题，即使系统之间具备基本互通性，由于数据交换的粗糙度，无法满足供应链信息共享的需求。
因此，企业内部供应链穿透通常需要对企业系统进行供应链维度的再开发，实现各职能部门之间细致的信息实时同步，提高企业内部供应链的协同效率。因此，对于狭义供应链而言，穿透企业内部部门的技术难度通常高于意愿难度。
对于广义供应链，即企业间的供应链，要实现供应链协同，必须穿透不同企业，包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等，提高整个链条的横向信息传递效率。在意愿方面，跨企业穿透的难度远高于企业内部部门的穿透，因为企业之间缺乏上下级关系，而是平等的市场主体，彼此在市场中竞争，拥有各自的商业机密和经营策略。尽管大家在同一供应链上合作，但仍然是竞争与合作并存的关系，每个企业都在争取更多的市场份额。
要提高企业愿意被穿透的意愿，关键在于增强企业之间的信任度。这可以通过以下几种方式实现：
1. 链主引领：由于链主企业与合作企业之间经过多年的互信博弈，具有一定的信任基础，合作企业能够看到清晰的利益，因此愿意被穿透。然而，由于链主企业的强势地位，可能会影响合作的稳定性。
2. 股权合作：通过相互持股，通过共享收益增加企业之间的信任度，提高企业愿意被穿透的意愿。这种深度绑定虽然能增加信任，但也会带来一系列“企业方式组织生产”的问题。
3. 平台引领：利用产业互联网技术，组建产业链上的企业形成产业平台或产业集群，实现资源和职能共享，打破单个企业的封闭商业模式。通过平台，企业之间形成合作闭环，增加信任度，实现企业间的穿透。从技术角度来看，产业互联网技术相对成熟，企业数字化和智能化的发展也有助于企业间供应链穿透。只要解决了意愿问题，技术问题通常不成问题。
因此，对于广义供应链而言，企业间的穿透意愿难度通常高于技术难度。尽管供应链穿透组织仍处于发展初期，但随着成功案例的增多，解决各种困难和问题的方法也会逐渐显现。需根据具体情况结合基本逻辑，因地制宜地解决问题。
