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供应商评价与选择是企业将投入转换为产出过程的起点，是企业采购管理的重要内容，也是建立供应链合作、联盟甚至战略伙伴关系的基础。
选择供应商的方法有许多种，具体的使用要根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。
目前国内外常用的供应商选择的方法通常有以下几种，适用于不同的情况。
1、经验评价法
经验评价法是根据征询和调查的资料并结合采购人员的经验对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。通过调查、征询意见、综合分析和评价来选择供应商，是一种主观性较强的方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。
经验评价法根据其评价过程和分析工具的结构化程度分为非结构化方法和结构化方法。
1)非结构化方法
包括头脑风暴法(brain storming)和德尔斐法(Delphi method)。
(1)头脑风暴法
头脑风暴法是由美国创造学家奥斯本(Alex Faickney Osborn，1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式发表的一种激发参与者思维的群体决策方法。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策时尽可能激发群体中每一位个体的创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想和方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策来选择供应商时，要集中有关专业人员（包括采购专家和内部客户的专家）召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明供应商选择的原则，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。
主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”充分地发表意见，推荐优秀的供应商并给出依据，或对备选供应商进行充分地评价。最终，可通过少数服从多数的原则确定最优供应商。
(2)德尔斐法
德尔斐法是在20世纪40年代由赫尔姆(Olaf Helmer)和达尔克(Norman Dalkey)首创，经过戈登(T.J．Gordon)和兰德公司(RAND corporation)进一步发展而成的一种利用群体智慧预测未来的方法。德尔斐是古希腊的一座城市，相传城中的阿波罗圣殿能预卜未来，德尔斐法便由此命名。
德尔斐法依据设定好的程序，采用向专家发出问卷、专家匿名发表意见的方式（即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系），通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
德尔斐法用于决策具有如下特征：
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�、谟捎诓捎媚涿虮晨勘车姆绞�，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到面对面讨论问题时权威的影响；
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正是由于德尔斐法具有以上这些特点，使它广泛用于诸多决策过程中。
这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊��；同时也可以使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。
2)结构化方法
将供应商选择评价的维度（或指标）明确下来，并定义出不同的级别，之后再由相关专家基于其经验来评价的方法，就是结构化的经验评价法。
结构化经验评价法的具体操作方法是：
首先，列举出评价供应商的各项指标；
然后，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分；
最后，将各项得分相加，选得分高者为最佳供应商。
2、综合评分法
评分法是现行企业应用比较普遍的一种供应商评价选择方法，它比直观判断法更加科学，易于理解，操作起来也较为方便。企业的一般物资大多采用这种方法选择供应商。
此外，该方法也易于程序化，虽然在打分过程中不可避免地带有主观色彩，但用打分的方法量化评价效果还是比较好的。
其不足之处在于无法体现不同评选指标的不同重要性，这与现实情况并不符合，所以这一方法也渐渐被综合权重评分法或层次分析法等方法所代替。
综合评分法的操作流程是：
(1)针对要采购的资源和内部客户要求列出评价指标和相应的权重；
(2)列出所有的备选供应商；
(3)由相关人员对各供应商的各项指标打分；
(4)对各供应商的所有指标得分加权求和得到综合评分；
(5)按综合评分将供应商排序，选择得分最高，也就是综合评价结果最好的供应商。
3、招标法
招标采购也是一种使用越来越广泛的采购方法，已经受到业界的普遍关注。所谓招标采购，就是通过招标方式寻找最好的供应商的采购方法，它是政府及企业采购中的基本方式之一。
招标采购最大的特征就是其公开性，凡是符合资源规定的供应商都有权参加投标。招投标业务通常集中在建设工程、生产设备或资本品采购以及政府采购中。在政府采购过程中，强调公开、公平和公正的原则，招标采购方式具有不可替代的优势。在企业经营活动中，生产性原材料的采购或各类业务外包，也可以用招标来确定一个阶段的最佳供应商。
因为招标采购程序复杂，涉及面广，也会产生一定的人、财、物的耗费，所以，并不是所有的物资采购都适合招标的方法。
并且，招标确定的供应商在合作过程中一般会产生短期行为，因此，招标采购也会有一些缺点。采购企业采用招标法选择供应商的流程是这样的。
首先，由采购单位提出招标条件；
然后，符合条件的各投标单位进行竞标；
最后，采购单位决标，并与提出最有利条件的供应商签订协议。
招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标，也叫邀请招标。
公开招标也叫竞争性招标，指由招标人在国家指定的报刊、信息网络或其他媒体上发布招标公告，邀请不特定的企业单位参加投标竞争，招标人从中选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招标又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。
而选择性招标也称邀请招标或有限竞争性招标，指由招标单位选择一定数目的企业，一般选择3～10家供应商参加较为适宜，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。
由于被邀请的投标者有限，招标方可以节约招标费用，缩短招标有效期，提高每个中标者的中标机会。具体的招标流程和评标方法参见《中华人民和共和国招标投标法》。
招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商，以获得供应条件有利的、便宜而实用的物资。但招标法往往手续繁杂，所需时间长，订购机动性差，有时双方未能充分协商而造成货不对路或不能按时到货。
目前，采用招标采购的企业多将该方法与谈判结合使用，以规避招标采购的诸多不足。
4、协商选择法
在可选择的供应商较多、企业难以抉择时，可以采用协商选择的方法选择供应商，即由企业先选出供应条件较好的几个供应商，同他们分别进行协商，以确定适宜的合作伙伴。
和招标法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；
但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。
当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更合适。
5、采购成本比较法
对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择成本较低的供应商。
采购成本通常包括价格、订购费用、运输费用等。
采购成本比较法是通过分析比较各供应商的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
6、ABC成本法
ABC成本法(activity-based costing)又称作业成本分析法，是库珀(Robin Cooper)和卡普兰(Robert.S．Kaplan)在借鉴前人研究成果的基础上，于1988年提出的成本控制方法。
该方法实际上是以作业量为基础计算产品和服务成本的方法。
7、层次分析法
层次分析法(analytic hierarchy process，AHP)是美国匹茨堡大学运筹学教授萨蒂(Thomas L．Saaty)于20世纪80年代提出的一种定性与定量分析相结合的多因素决策分析方法。
这种方法将决策者定性的经验判断数量化和结构化，在决策目标、准则以及备选方案结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为方便，因而在实践中得到广泛应用。
AHP的基本思路与人分析、判断一个复杂的决策问题的过程大体上是一样的。该方法在供应商选择领域也得到了广泛的应用，它克服了综合评分法将各备选方案同时判断、难以给出准确的相对优劣判断结果的困难，同时，也非常便于确定准则（或指标）的相对权重。
AHP的基本步骤如下：
(1)在确定决策的目标后，确定目标决策的准则（或评价指标）并分解（如必要）。
在供应商选择问题中，目标是确定最优的供应商。对某种外购原材料或服务供应商的一般评价准则或指标包括产品质量、企业信誉、价格以及交付时间等。如有必要，指标还需进一步分解，如质量还可以分解为使用寿命、可靠性以及外观等。
(2)列出所有备选方案。
找出某种外购原材料或服务的所有备选供应商。
(3)建立目标 准则～备选方案的多层次结构。
层次结构是AHP最主要的分析工具。为了便于分析计算，层次结构中的每一个元素的下属元素不要过多，否则，难以保证比较结果的一致性。一般地，每个元素的下属元素不要多于7个，如果多于7个，可以通过将指标分类（分组）、增加层次的方法来解决。
8、平衡计分卡-BSC
平衡计分卡(balance score card，BSC)是绩效管理中的一种新工具，适用于对一个组织或部门绩效的考核，当然也适应于供应商的选择和考核。
BSC是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特．S．卡普兰(Robert S．Kaplan)和复兴国际方案总裁戴维．P．诺顿(David P．Norton)最早提出的，与企业战略相关联的全面绩效管理体系。BSC是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，注重将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡分别从4个视角分析评价一个组织的绩效
(1)财务类指标：净资产收益率、总资产周转率、资本增值率等；
(2)顾客视角类指标：顾客满意率、合同准时率、优质项目率、投诉降低率等；
(3)内部管理流程类指标：技术、生产效率、设备利用率等；
(4)成长性指标：学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）、员工满意度、员工保持率、创新数目、合理化建议数等。
