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一、管理能力
了解他们的管理者如何？工作是否有效？对与你的合作、合同是否感兴趣？
1）注意与供应商管理者对合作意向的谈话过程中、对如能合作的合同的理解程度上、在对条款的说明和结尾的浓厚的兴趣中可显示、体现出来。
2）可以通过他们有意地提出适宜的沟通的方式以解决可能发生的问题这点上表现出来。
3）考察该公司组织结构如何？是否存在一个质量管理实体？质量经理对谁负责、向谁汇报工作？
4）注意留意管理者办公室的工作环境，如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高，如果办公室总是不断地有喧闹和混乱的场面，可以肯定，你的合同也会遭受到相同的命运。
5）管理者的经验如何？初次接触的比较有效方法就是对他们进行调查时，不时地出乎意料地改变一下那些信息，以观察他们的反应（是否直截了当地面对问题并很好地解决意见）。
6）管理人员的态度如何？了解他们的不良品指标及与其他厂商合作的不良品处理，他们是否相信犯错误是不可避免的？或者，他们是否证明在思想上持有“缺陷预防”的理念？他们是否赞同零缺陷的工作哲学——人们将以他们认为重要的宽限水平来从事（完全了解工作的全部任务要求、绝不向不符合要求妥协）。
7）管理者对待目前产品质量提升是否有持续改进的计划（特别是在被认为是小的问题）及发展规划、愿景，他们的态度如何？是否认为没有什么必要？
8）很重要的一件事是，调查对于比较中小的公司，一定要找说了算的老板或老板在场，如没有老板在场，其他的管理者可能会“促成或撕毁”签定的合同和承诺。
二、合同的理解能力
买卖双方必须建立一种适宜的沟通渠道。
1、能保证合同的双方都能对合同有恰当的理解，只有同时坐下来逐字逐句地研究。每一个规格要求、每一种装运要求、每一种单据要求都应该进行研究。这样才能达成双方真正意义上的意见一致。
2、一切相关事宜最好都以书面形式表述出来，因为双方的人员都会有所变化和流动。
3、供应商必须认识到，如果客户要求修改某些原有合同条款时，必须具备相应的书面修改合同的函件。不得擅自修改或无有函件而进行修改。
三、设备能力
了解在生产你的硬件时对方将会使用什么设备？机器或工艺程序是否已具备？他们会不会同时短缺？
1、考察前要清楚合作的产品都是些什么工序？需要些什么生产设备？
2、考察他们的设备是否齐备，规格型号是否符合要求，设备状态是否完好。
3、考察的设备是否在原位，还是在别处，还是相关工序分承包方加工。
4、是否工艺程序齐备，并按工艺程序进行加工。
5、考察他们的检验设备、计量器具是否齐备，如何进行精度控制？
评估人员和供应商需要对如何进行这项工作达成相互的理解，而且在能够表示信任之前，那些检验设备必须准备好以备用。
四、过程能力
1、考察评估人员必须掌握过程策划能力的直接知识。
2、可根据已经制定并经验证了的类似过程进行比较考察。
3、对过程要求是否都建立了文件化管理，特别是对重要、关键和特殊的过程建立了质量控制点，操作员工都清楚其要求。
4、是否对每一事件、每一阶段都严肃对待，包含一些小事件，应该具有解决许多小问题的秘诀，这些小问题虽然个别看来似乎无足轻重，但合在一起却往往决定计划精确度。
而且过程在车间付诸实施以前，都进行了仔细检查和证实其正确性原始记录文件。
5、是否建立了收集、分析过程损失管理，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过建立价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本，及时对过程进行动态的调整。
6、是否建立了一个持续的过程能力评审程序管理，以进行监视、控制和改进。及不经过相似的证明不得有所改变的管理、控制。
五、产品衡量控制能力
一家等到产品已经下线才去衡量其符合性或表现的公司并不是管理有道的公司——克劳士比
错误的代价是金钱。返工和报废最终将由客户承担，所以唯一的答案即在于“缺陷”防止。即使你有时候不能预防一个缺陷的第一次产生，你仍可以确切地预防它再次发生�！死褪勘�
了解供应商的产品不符合程度是多大？他们是否清楚的知道问题出在哪里？他们是否能预测下批产品的情况呢？
1、每天各工序的检查、测试是否有健全的记录，并应根据记录质量部门组织对问题进行分类，每个车间、领班都知道产品质量发生了什么问题。
2、每次对发生的缺陷都能及时进行缺陷消除问题、错误的分析、研究、改正。
3、他们的总经理、质量管理负责人是否掌握部门、车间、工种质量的综合衡量情况（是否有综合衡量报表、主要负责人是否清楚）及对报表反映的情况实施决策、处理。以反映管理层是否具备对照各部门综合衡量的能力。
六、员工技术能力
1、确定供应商是否有符合要求的技术工人的最好方法，就是要求他们指定一些代表人物（或要考察设备的操作工人）。与这些工人进行谈话，并检查他们的工作。观察他们怎样操作他们的工具，以及怎样对待工作环境。
2、了解他们的工人都来致哪里，你会对他们的工人的稳定性有个认识。
3、根据设备、工作班次情况及询问，进一步了解技术工人的是否满足生产需要。
七、改正行动的能力
询问他们发现一些事情做错时如何处理？他们如何能使这类事件不再发生？他们是否真正在意这类事件？
检查他们的检查记录和询问他们产品以往发生什么问题（或可能发生的问题），这些问题是怎样改正、处理及防止此类情况再一次发生的记录、回答。查看他们的记录和回答应该能够反应出他们在改正行动的能力。
八、以往绩效的记录能力
询问他们的经营状况如何？那些不符合标准的绩效的原因是什么？然后再回过头去，查查曾经引发出问题的地方，是否已经采取了改正措施。
最后按着上述步骤对一些备选供应商进行评估后，你很快在脑中形成对他们能力的评价。如果没有希望就否决掉，如果你还觉得有点机会，尽管存在一些弱点，那就开诚布公地谈一谈。
1、与总经理坐下来，正式而具体地告诉他你所看到的危险情况，不要提出具体的改进行动措施，而要郑重地表明：如果这些问题得不到改正，合同将不可能成功地执行。
2、如果你发现他本人很乐于接受这些建议，要坚持把这些问题写在文件上，指定改正日期，同时把责任具体化，那么这些问题将会得到改正。
3、最后由掌管价格的人员去评价对方的财政情况从而结束此次评估活动。
在这种评估过程中，没有什么能比一个经验丰富、成熟、稳重的人判断更重要了，所以不要太局限于程序文件、调查表的内容，那样会只从程序文件角度而不是从真正的经营角度去评价它。仔细研究事实，作出正确的判断，然后跟踪检查所承诺的行动。
