手机版
现在流传一种说法是：“企业之间的竞争已经到了供应链的竞争”！无论是跨国公司还是本土企业，供应链已经是组织中最重要的核心业务流程。也许，有些人不愿意承认这个观点，但是从现实就是，为保证组织中所有的其他的业务流程有效稳定的运转，他们的接口和依附点完全是基于企业成功的供应链战略，规划与执行。
应该在所有的高管的脑中，不论是潜意识还是基于理性的分析，供应链表现可以充分显示出企业是否获得显著的竞争优势亦或是糟糕的运营水平和客户服务水平。在这两个极端结果之间的往往反映出来的是成百上千的日常管理运营活动，这些活动的有效性是评价管理者运营过程的重要因子。
在一个企业从事供应链相关管理工作二三十年或更久的人一定知道，一些引起供应链梦魇的许多因素是来自外部且很难预测的�？墒�，供应链梦魇的主因是可以被预测到的，并且通过企业内部各层级具有的领导力，改善策略，经验，人才的培养，团队授权，新技术和分析技能以及执行能力来预防。
接下来会列出一些熟悉的战略供应链挑战与相对成功的解决思考。与此同时，因为当代全球化的供应网络更加复杂；人类对于高新科技的依赖程度越来越高；新生代的劳动者的工作动机和个人工作满意度需求的变化，组织是必须要变得更具创新性来处理这些问题。
一、战略供应链的问题
1. 战略
- 供应链战略混乱
- 摇摆不定的领导方向
- 相互冲突的KPI指标
2.领导力发展
- 运营、供应链和采购们了解全球供应链的复杂性、挑战和内部运作。
- 组织内其他部门的观点往往过于简单化(如糟糕的销售预测、销售和订单执行承诺、财务库存管理、工程的使用情况和新产品的生产中断、维修和备件管理、月底紧缩等等)。
3. 组织流程机能失调
低效的流程、实践、操作程序和基本数据完整性问题，造成在严重的浪费和端到端供应链效率低下。
4. 信息流并行
平衡需求、产能、产出、品种批量以及供应来创建一个自适应的协同性强的供应链。而实现数据的持续流动的过程是十分艰难的，因为数据本身有时候就是不完整的、矛盾的或者受到外来的影响。
5. 供应链的复杂性与不确定性
全球供应链复杂性和不确定性的不断挑战，带来不断增加的各种浪费和成本。
二、成功的解决对策
1. 战略
正式和清晰地制定供应链战略，愿景，期望。采用恰当合适的KPI指标确定供应链战略和日常管理工作的有效结合。
2. 领导力发展
供应链是企业范围内最重要的核心业务流程，需要消除孤岛和部署供应链拉动模型。这个核心过程的关键因素是职能化管理，让所有部门都具有责任感。
通过跨职能团队的规划与执行去实现供应链目标：S&OP(客户、销售、业务、财务、工程、供应)；供应商管理(采购、工程、业务、财务、供应商)；生产制造(生产、销售、工程、供应商)；新产品开发(工程、金融、制造、销售和营销、供应商)。
每一个跨职能活动必须有一个指定的倡导者或导师。需要授权给基层订单输入、信贷、发票、生产、工程执行日常操作的权力。
3. 组织流程机能失调
分析供应链规划计划和实施流程，以明确进行突破性提升的主要问题及方向的优先级，并实施跟进追踪和持续改善。
保证供应链基本面正确的第一步：建立一个正式的、训练有素的持续改进的实践系统和组织，识别并消除浪费。
4. 信息流并行
聚焦于前端预测及销售和运营计划(S&OP)流程。流程再造的方法来解决供应流和需求流的对接问题以替代过去不合适的做法。掌握运动地实时预测和预防数据分析能力。
理解各种数据、监控市场和运营过程，分析需求和供应的主要根源变异和中断，并实施合理切中要害的行动并标准化问题解决的套路。
5. 供应链的复杂性与不确定性
- 降低复杂度。针对企业全球化的状态绘制高阶价值流现状图，以定义和聚焦于核心问题。
- 创建一个供应链的专注轴心，基于此研发出下一代的供应链运作模式和实施规划。
- 简化和消除不需要的活动，并且花时间去思考和实践解决方案，来找到解决长期困扰供应链的问题。
- 运用及时更新的目视化管理板，来增强整个供应链团队的管理责任意识、问题快速响应速度和统一的问题解决套路。
