手机版
或许你公司已落入供应商垄断供货的控制之中。你只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品�；蛐砟阋驯弧疤鬃 �-，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。比如电脑系统，如要更换，使用的相应软件就必须做出重大变动。
要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感。力量的天平明显偏向供应商。
尽管表面上看来，你可能无计可施，但自古无绝路，你仍可以找到一些行之有效的反措施。
全球采购。
当你得到许多商家的竞价时，你可以深信数字3的神奇魔力。不管能实际供货的有几家，比如有50家供应商，你只管要求3家报价。你准有把握找到最佳供应-商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
再找一家供应商。
有时另找一家供应商也是值得的。再发展一家供应商的方式可以有多种。例如出借专业技能等。
增强相互依赖性。
多给供应商一点业务。这样就提高了供应商对你的依赖性。同时，你也要考虑的是你的采购量，而不是供应商的营业总额。
更好地掌握信息。
要清楚了解供应商对你的依赖程度。有家公司所需的元件只有一家货源，但它发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家。供应商离不开这-家公司，结果在要求提价时做出了相当大的让步。
利用供应商的垄断形象。
一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩白。即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。
注意业务经营的总成本。
供应商知道你没其它货源，可能会咬定一个价。但你可以说服供应商在其它非价格条件上做出让步。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成-本中的每个因素都可能使你节约成本，而且结果往往令你大吃一惊。
以下是一些潜在的节约成本机会：
送货：
洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。
延长保修期：
保修期不要从发货日期开始计算，从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可-？
付款条件：
只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。
让最终客户参与。
如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们-解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。
一次性采购。
如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。与营销部门紧密合作，获得准确-的需求数量。
协商长期合同。
长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。
与其他用户联手。
与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。
垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象。
