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1、供应商的选择
1.1什么是供应商
“供应商”是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商可以使生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，企业要维持正常生产，就必须有一批可靠地供应商为企业提供各种物资供应。
1.2供应商选择的重要性
1.2.1供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础
供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的效益。传动的供应关系已经不再适应全球的竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，就必须重视供应商的评价选择。
1.2.2选择好的供应商是供应链管理的关键环节
对于生产企业而言，供应商的数量较多，层次参差不齐，如果供应商选择失误，会企业带来不利，造成中断生产计划、增加库存成本、延迟运送物料料、出现缺货残次、引发成品运送延迟等不良后果。
如果企业建立完整的供应商管理体系，就可以掌握供应商的生产情况和产品价格信息；
获取合理的采购价格，最优的服务；
确保采购物资的质量和按时交货；
可以对该供应商进行综合的评估；
甚至把供应商结合到生产流中，与供应商建立长期的合作伙伴关系达到效益最优化。
1.2.3好的供应商将成为企业的战略合作伙伴
选择好的供应商不仅是为了保障日常物资供需，更多的是将战略角度考虑企业和供应商的关系。供应链管理思想的发展和越来越多的外包是的采购地位日益突出促使企业将供应商管理水平作为企业的竞争优势。
1.3供应商选择应考虑的因素
1.3.1质量水平：
包括：
（1）物料来件的优良品率；
�。�2）质量保证体系；
�。�3）样品质量；
�。�4）对质量问题的处理
1.3.2交货能力：
包括：
�。�1）交货的及时性；
（2）扩大共获得弹性；
�。�3）样品的及时性；
（4）增减订货的批应能力
1.3.3价格水平：
包括：
�。�1）优惠程度；
（2）消化涨价的能力；
�。�3）成本下降空间
1.3.4技术能力：
包括：
�。�1）工艺技术的先进性；
（2）后续研发能力；
�。�3）产品设计能力；
（4）技术问题材的反应能力。
1.3.5后援服务：
包括：
�。�1）零星订货保证；
�。�2）配套售后服务能力
1.3.6人力资源：
包括：
�。�1）经营团队；
�。�2）员工素质。
1.3.7现有合作状况：
包括：
�。�1）合同履约率；
�。�2）年均供货额外负担和所占比例；
�。�3）合作年限；
�。�4）合作融洽关系。
1.4供应商选择的办法
1.4.1对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；
1.4.2公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；
1.4.3评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；
1.4.4经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
1.5供应商选择的原则
总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
2、供应商管理
供应商管理的概念
供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制，是一种客户关系，提倡双赢机制，从传统的非合作性竞争机制走向合作性竞争，合作与竞争并存时当今企业发展的一个趋势。
供应商管理维护着客户、中间商和供应商之间的关系，以确保成功的合作关系。供应商管理依稀包括质量、成本、交货、服务、员工与流程。
2.1供应商管理的必要性
供应商管理是企业供应链上的一个基本环节，是建立在企业供给方包括原材料供应商和设备资源供应商还有其他服务供应商，与供应相关信息完整有效地管理和运用，对供应商的现状、历史、供应的产品和服务，沟通、信息交流、合同、资金合作及相关业务决策进行全面的管理和支持。
2.1.1也有助于提高客户对需求和服务的满意度
很多企业与供应商是信息不对称的博弈关系。这种博弈给供应商和企业都带来了不便，存在机会主义倾向。代理人利用自己的资源占有优势，通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，使得企业不得不在采购化解加大检验、监管力度，让采购方与价格的供应商建立合作伙伴关系。通过信息共享，才能达到低成本、高柔性的目标，才能提高客户对需求和服务的满意度。
2.1.2有助于提高 供应商对客户需求反应的灵敏性
库存管理、准时制生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域，在这样的环境中，供应商对客户需求反应的敏捷程度成为衡量供应商综合绩效的重要指标，这一指标决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在产品和服务需求方面，企业希望越来越短的交货期同时，更看重供应商的快速满足客户需求的敏捷能力。
2.1.3有助于保证采购质量、降低采购成本
供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商的质量管理体系也是客户的质量关系管理体系。另外从成本角度考虑，供应商的陈本一定程度上也是采购方的成本。供应商陈本增加，势必最终将附加的成本转移给采购方。
2.2供应商管理模式
2.2.1传统的供应商管理模式—竞争关系
企业的关系表现为：竞争性关系、和同性关系和合作性关系。竞争多余合作。竞争模式是在价格驱动下的，表现为：
2.2.1.1买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格的好处，同时也保证供货的连续性；
2.2.1.2买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
2.2.1.3买方与供应商之间保持短期合作关系
采购方与供应商之间没有特定的关系，基于业务的合作关系是松松拿的、随意的。在采购过程中采购商与供应商处于相对独立和竞争的关系，因此合作往往哪个不稳。
供应商管理的职能通过采购部门承担，供应商管理的焦点在产品质量和价格，通过鼓励并积极推动供应商之间的竞争来保证公司的稳定货源，并从竞争中获得利益。供应链上、下游之间缺乏交流与合作，供应商不知道采购方的需求状况，凭经验和主观判断组织生产和准备货源；采购商同样不了解供应商的生产及库存情况。
为降低风险，双方都倾向于增加自己的库存，挤占资金的同时还生产了大量仓储费用，对供应链上的各方都极为不利。
2.2.2供应链管理的客户关系模式—双赢关系
从传统的非合作性竞争走向合作性竞争。合作竞争模式最先在日本企业中使用。他强调在合作的供应商和生产商之间共享信息，通过合作协调相互的行为：
2.2.2.1制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
2.2.2.2通过建立相互信任关系提高效率，减少交易和管理成本；
2.2.2.3通过长期的信任合作取代短期的合同；
2.2.2.4比较多的短信交流
供应链是指从供应的源头开始，经过制造商、分销商直至最终用户的一个环环相扣的链条。供应管理的基本思想是“横向一体化”，起核心是提升企业核心竞争力。从总体上看，供应链中的物流、资金流、信息流贯穿始终，上下游企业之间的协同度大大提高了。企业与供应商之间有着紧密的联以及有限的合作，与数量有限的关键供应商紧密联系并进行大量和及时的沟通；建立供应商评估系统，在供应商选择上更加侧与质量。这种战略倾向与竟敢和整合供应商，建立相对稳定的战略利益联盟，逐渐减少供应商的数量，集中徐娜则更加优质、更有实力的供应商作为合作伙伴，设计一条更加优秀的更高效的供应链。
2.2.3基于电子商务的供应商管理模式
随着信息化水平的提高以及挂历模式和体系的完善，企业普遍建立电子商务平台，建立了正是和完善的供应商选择和准入体系、对台评估和反馈系统，在网上对供应商进行同步的双向沟通。
通过建立一体化的供应链体系，可以实现供应商的在线投标和采购协同，对供应商的绩效状况进行在线评价；
通过对供应商的分级分类实现重点供应商的针对性管理，是企业的价值增值活动与供应商紧密的联系在一起；
通过和供应商的密切配合和沟通，时供应商参与到企业的前期技术研发和公关活动中，实现企业与供应商的能力互补，提升公共尚在企业管理和发展中的地位和作用。
在供应商的选择上，一般会对供应商的信息化程度、服务水平、业务能力和技术水平多方面综合评价，识别综合能力的供应商。
2.3供应商管理办法
2.3.1公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.3.2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
2.3.3公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
2.3.4公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
2.3.5公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
2.3.6公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
